工業(yè)時(shí)代的大公司

在工業(yè)時(shí)代，很多公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都采用了韋伯所提出的一種組織類型，其被稱為官僚行政組織，以勞動(dòng)分工、清晰的等級(jí)制、詳細(xì)規(guī)章制度和非個(gè)人關(guān)系為特征，整個(gè)公司的大權(quán)被掌握在少數(shù)幾個(gè)高層手中。從而形成了高層做決策、中層做控制、基層做執(zhí)行的管理方式，一條清晰的指揮連由此形成。直到現(xiàn)在，還有不少公司在采用這樣的組織結(jié)構(gòu)。

官僚行政組織能夠通過(guò)權(quán)力對(duì)組織中的每一個(gè)人進(jìn)行控制，以使所有人都能執(zhí)行上層所指定的戰(zhàn)略和決策，令整個(gè)公司形成合力，在與其它公司的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中取得勝利。工業(yè)時(shí)代所有偉大的公司都是動(dòng)輒擁有上千上萬(wàn)的員工規(guī)模。因此，那時(shí)判斷一家公司是否偉大，首先要看其規(guī)模是否夠大。

官僚行政組織有一種自我擴(kuò)張的傾向。因?yàn)椋瑢I(yè)的分工、明確的職責(zé)、清晰的等級(jí)等，只要公司的業(yè)務(wù)增加或規(guī)模擴(kuò)大，就必須要招聘新的員工，以彌補(bǔ)人手上的不足。同時(shí)，管理者也愿意給自己多招手下，一方面可以減輕自己的工作壓力，另一方面也能體現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)者的身份。這些就導(dǎo)致了整個(gè)公司的人員規(guī)模不斷擴(kuò)大，但效率卻在不斷下降，官僚風(fēng)氣盛行，人才流失愈發(fā)嚴(yán)重。由此產(chǎn)生的“大企業(yè)病”就成為了阻礙眾多公司發(fā)展的難題。

快進(jìn)時(shí)代、大眾崛起與信息革命

很多曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的公司，今天不是已經(jīng)消失在了歷史的長(zhǎng)河之中，就是成為明日黃花，遠(yuǎn)沒(méi)有了過(guò)去的輝煌。

在農(nóng)耕時(shí)代，公司的壽命通常比較長(zhǎng)，超過(guò)百年似乎并不是很難的事情。但到了工業(yè)時(shí)代，公司的壽命就在縮短。在信息化時(shí)代，很多公司從誕生到消亡可能也就幾年的時(shí)間，這在科技公司和互聯(lián)網(wǎng)公司中的表現(xiàn)尤為明顯。

造成公司生命周期縮短的原因在于這是一個(gè)快進(jìn)的時(shí)代，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，就要不斷地刺激人們消費(fèi)，消費(fèi)至上成為了我們這個(gè)時(shí)代的主旋律。商家要刺激消費(fèi)者消費(fèi)就要不斷推陳出新，以滿足消費(fèi)者的各種需要。哪家的產(chǎn)品更能滿足消費(fèi)者的需要，哪家公司就能獲得更多的用戶和利潤(rùn)。

公司外部環(huán)境的變化速度越來(lái)越快，相應(yīng)的公司的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出一定的靈活性，以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。在工業(yè)時(shí)代，被廣泛使用的官僚行政組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。因?yàn)?，在這種組織結(jié)構(gòu)中所有的決策都要由高層來(lái)做出決定，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，一線的員工會(huì)最先感受到，但由于他們沒(méi)有權(quán)限，只能向上層反饋，直到高層。高層再根據(jù)變化做出新的決策，然后，層層傳達(dá)直到基層。在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間用來(lái)傳達(dá)信息，從而錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)機(jī)，甚至導(dǎo)致決策的失效。再次，信息在傳達(dá)的過(guò)程中可能發(fā)生變異，而錯(cuò)誤的信息會(huì)使整個(gè)公司陷入危機(jī)。所以，如果繼續(xù)采用這種組織結(jié)構(gòu)，而不做出任何改變，那么在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，被淘汰就會(huì)是早晚的事情。

隨著教育的普及，公司雇員的素質(zhì)較過(guò)去有了很大幅度的提升，即使是基層員工，大多也受過(guò)良好的教育，對(duì)市場(chǎng)的變化和公司的發(fā)展有著獨(dú)到的見(jiàn)解。他們不僅滿足于工作掙錢，養(yǎng)家糊口，更希望能有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自我的人生理想和價(jià)值。公司要充分發(fā)揮這些高素質(zhì)人才的潛力，最為重要的是要給予他們展現(xiàn)自我的舞臺(tái)，用適度放權(quán)的組織結(jié)構(gòu)替代高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，從而讓員工有更多的決策權(quán)，讓他們?cè)诠ぷ髦谐袚?dān)更多的職責(zé)。在鍛煉員工提升能力的同時(shí)，也使他們感到了自己的價(jià)值。

官僚行政組織結(jié)構(gòu)中存在著龐大的中層，他們負(fù)責(zé)幫助高層進(jìn)行管理和向高層反應(yīng)基層的聲音，就像一座連接高層與基層的橋梁，是整個(gè)組織中不可或缺的一部分。然而，互聯(lián)網(wǎng)的普及與發(fā)展，令信息的溝通更加順暢和及時(shí)，這為組織帶來(lái)了更高的效率，但中層存在的意義也正在被削弱。管理大師德魯克指出：信息革命改變著人類社會(huì)，同時(shí)也改變著企業(yè)的組織和機(jī)制。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化

內(nèi)外環(huán)境的共同變化，令越來(lái)越多的公司組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)了扁平化。所謂扁平化是指通過(guò)減少整個(gè)管理的層次和增加管理的幅度，使金字塔似的組織結(jié)構(gòu)被壓縮成為扁平狀的組織結(jié)構(gòu)。

扁平化組織結(jié)構(gòu)，由于管理層次減少，信息的傳遞效率較高。高層的決策可以很快地在基層落實(shí)，市場(chǎng)的變化也能在第一時(shí)間由基層傳遞到高層，并及時(shí)采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，這將大大提升公司的整體效率，降低公司運(yùn)營(yíng)成本，賦予公司更強(qiáng)的適應(yīng)能力。同時(shí)，在很大程度上將避免信息在層層傳遞過(guò)程中出現(xiàn)失真的可能性。

管理理論認(rèn)為，一個(gè)管理者只能有效監(jiān)管六個(gè)以下的下屬。因此，公司管理層管理幅度的增加就使得管理者將無(wú)法完全掌握下屬的一舉一動(dòng)?？刂频臏p弱一方面看可能對(duì)整個(gè)組織帶來(lái)一定的不確定因素，但另一方面看也有利于發(fā)揮下屬的個(gè)人能動(dòng)性，讓他們能根據(jù)市場(chǎng)變化迅速提出相應(yīng)的對(duì)策。

互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)的開(kāi)放、共享、協(xié)調(diào)在公司組織的內(nèi)部也同樣適用，可以大大提升公司的整體效率。在一些公司里，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司里，管理層次被縮減為了三層，從上到下只有CEO、部門負(fù)責(zé)人和部門員工。員工們被分為多個(gè)小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)處理一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)有項(xiàng)目需要大的團(tuán)隊(duì)時(shí)，員工可以自由聯(lián)合，任務(wù)完成后自動(dòng)解散。

整個(gè)組織變成了一個(gè)巨大的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)人都是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間相互連接，但沒(méi)有一個(gè)固定的組織形態(tài)。整個(gè)組織不再像一架機(jī)器般，被控制、命令所驅(qū)動(dòng)，而是更像一個(gè)通過(guò)自我組織協(xié)同合作以完成一個(gè)目標(biāo)或一項(xiàng)任務(wù)的生物體。

在企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)踐中，海爾把員工從管理者和執(zhí)行者的身份中解脫出來(lái)，變成了一個(gè)接口人，當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)定下來(lái)后，海爾的員工要去整合相關(guān)的人員把這件事做好，這里的資源可以是海爾公司的員工也可以是其它公司的員工，只要有利于項(xiàng)目完成都可以進(jìn)行整合組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。不僅降低了完成項(xiàng)目的成本，而且能找到更有能力的人來(lái)完成任務(wù)。

核心理念、制度與人才

一家偉大的公司首先體現(xiàn)在擁有核心理念上。吉姆·柯林斯通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，那些基業(yè)長(zhǎng)青的公司除了賺取利潤(rùn)外，都有一個(gè)核心理念。這個(gè)核心理念是公司的基石，隨著外部環(huán)境的變化，制度、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)等都會(huì)發(fā)生改變，但核心理念卻從未動(dòng)搖過(guò)，所有的員工都要接受公司的核心理念，并將其運(yùn)用到實(shí)踐當(dāng)中。

完善的制度是一家偉大公司存在的保障，制度規(guī)范了每一個(gè)人在組織中的行為，讓所有行為在一定程度上都是可控的，從而確保了整個(gè)組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

隨著環(huán)境的變化和公司組織結(jié)構(gòu)的改變，制度的制定思路不再是以限制個(gè)人行為為主要目的，而是以更好地激發(fā)員工的潛力，讓他們?cè)诮M織中能發(fā)揮更大作用，更高效地完成任務(wù)為目的。乍看起來(lái)只是一些理念的變化，但制定出的制度將大相徑庭。前者會(huì)將員工的創(chuàng)造力和責(zé)任感消磨殆盡，后者則恰恰相反。在市場(chǎng)變化如此迅速的今天，要成為一家偉大的公司，制度應(yīng)如何制定是每一個(gè)公司管理者都應(yīng)思考的問(wèn)題。

二十一世紀(jì)什么最重要？人才！扎克伯格認(rèn)為，一名優(yōu)秀的工程師能夠抵得上100個(gè)普通的工程師。未來(lái)一名優(yōu)秀的員工可能要適應(yīng)多個(gè)崗位，而不再局限于某一個(gè)固定的角色。這就要求員工要具備多種技能，即使是基層員工也要具備一定的管理和組織協(xié)調(diào)能力，從而幫助組織完成每一個(gè)目標(biāo)。另外，人才還應(yīng)具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，這在以前也許不重要，但在未來(lái)卻是一個(gè)優(yōu)秀人才不可或缺的能力。

根本上，以上都不值得一提

在現(xiàn)代社會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)基本打通了全部歷史上以往最有價(jià)值的信息的鴻溝，并在理論上實(shí)現(xiàn)了人人平等，打造一家偉大的公司既難也不難，說(shuō)它難是因?yàn)槌蔀橐患覀ゴ蠊镜募扔薪?jīng)驗(yàn)正在失效，所有公司都將面對(duì)一個(gè)不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的市場(chǎng)，要在其中脫穎而成，對(duì)于身在其中的每一個(gè)公司而言都并非易事。說(shuō)它不難是因?yàn)槿恕⒇?cái)、物需要大量集中才能成就一家偉大公司的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，每個(gè)企業(yè)都獲得了相對(duì)均等參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。企業(yè)的實(shí)力并不體現(xiàn)在人多，而是體現(xiàn)在是否樹(shù)立了正確的價(jià)值觀，切實(shí)可行的目標(biāo)，以及是否聚集起一群肩負(fù)使命感的員工，如果組織起來(lái)這樣的人，成就一番偉業(yè)，55個(gè)人都算多了。

當(dāng)有一家企業(yè)把這種情況推及到了N萬(wàn)人，那其就不僅是全球歷史上最大的巨無(wú)霸，世界真的要因此而象無(wú)數(shù)先賢所期望的方向改變了。

功利主義牢籠是人最難突破的東西，所以自由是最難實(shí)現(xiàn)的。生命誠(chéng)可貴，愛(ài)情價(jià)更高，若為自由故，二這皆可拋。